HR professionals en leidinggevenden vragen zich regelmatig af wat zij nog meer kunnen doen om overspanning en burn-out in hun organisatie te voorkomen. Vaak is al veel geregeld om medewerkers te faciliteren. Denk aan vitaliteitscans, beweeg- en voedingsprogramma’s, coachplatforms, etcetera. En toch… het psychisch verzuim is te groot en neemt toe. Zo blijkt ook weer uit het meest recente TNO-onderzoek burn-outklachten. Vooral onder jongere medewerkers is de toename fors. Het percentage jonge vrouwen met burn-outklachten is zelfs gestegen naar 29%. Dit percentage moet omlaag, maar hoe? Mandy Oostlander, registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie bij onze provider Presteren in Balans, vertelt.

Ons antwoord
Het antwoord op deze vraag lijkt simpel, maar dat is het niet: ‘Vergroot het bewustzijn bij management en medewerkers op de risico’s van langdurige overbelasting en burn-out(klachten). Besef wat nut en noodzaak is van een goede balans tussen inspanning en ontspanning en begin bij het (top)management’.

Begin bij het management
Waarom hier beginnen? Een simpel voorbeeld. Een manager stuurde onlangs een e-mail met de volgende boodschap aan het team: ‘Ik verwacht van jullie niet dat je in de avonduren nog voor onze organisatie werkt, sterker nog ik pleit ervoor dat niet te doen. Toch kan het zijn dat je van mij in de avonduren wel een e-mail ontvangt. Voel je dan niet verplicht te antwoorden’. Is de manager zich in dit voorbeeld bewust van het mogelijke effect van deze boodschap? Hoe kan de HRM afdeling een effectief preventiebeleid voeren als het topmanagement overuren draaien ‘normaal’ vindt en dit de organisatiecultuur is?

Bewustzijn vergroten
Voorbeeldgedrag doet volgen. Als een leider van zichzelf en het team verlangt dat draagkracht en draaglast in verhouding zijn (dat wat je kan dragen, draag je ook!) en dus topsport de norm is in de organisatie, zal de medewerker vergelijkbaar handelen. Hier is op zich niks mis mee. Maar de leiding moet zich dan wel heel bewust zijn van het feit dat zij extreem veel vragen van de medewerkers. En een toppresteerder behaalt alleen succes als er een juiste balans is tussen inspanning en ontspanning. Dus hoe bewust is de manager – na het verlangen van extreme inspanning van het team – bezig met het inbouwen van en het sturen op ontspanning of herstelmomenten? Een goede leider die het team wil laten excelleren, stuurt bewust op een gezonde (mentale) balans voor zichzelf én het team door hier continu over in gesprek te zijn en op te reflecteren.

In de praktijk
Terug naar het praktijkvoorbeeld. De manager binnen een topsportcultuur doet er beter aan de volgende boodschap uit te dragen: ‘Ik heb de gewoonte om in de avonduren te werken. Dat zijn voor mij de uren waarop ik veel werk kan verzetten. Daar staat tegenover dat ik vaak de ochtend op zoek ga naar hersteltijd. Ik verwacht van jullie ook dat jullie op zoek gaan naar een juiste balans tussen inspanning en ontspanning. Dat is voor iedereen anders. Ik stuur als manager op wat er geleverd moet worden, maar niet op de manier waarop en al helemaal niet op wanneer jullie dit doen (het hoe). Verder zal ik jullie aanspreken op het inbouwen van rustmomenten, want wij weten dat wij soms veel van jullie vragen. Jullie mogen mij ook aanspreken op het nemen van hersteltijd. Ik weet van mijzelf namelijk dat daar een valkuil ligt.’ Op deze manier toont de manager zich bewust (en kwetsbaar) én stelt zich open voor de dialoog over dit onderwerp. En dan vervolgens de medewerkers: hoe vergroot je hun bewustzijn op de risico’s van onbalans in energieverbruik?

Eigen regie is sleutel
Als medewerkers zich bewust zijn van hun persoons- en risicoprofiel, de manier waarop zij omgaan met emoties, hun beleving van werk- en privéstressoren, drijfveren en hun manieren van omgaan met stress, geeft dat rust, ruimte en regelmogelijkheden. Vanuit deze realisatie zijn zij vervolgens in staat (meer) regie te pakken op de eigen energiebalans. Hier ligt voor medewerkers dé sleutel tot gezond presteren en werkplezier. De manier waarop dit bewustzijn bij medewerkers kan worden vergroot, is door structureel het gesprek aan te gaan binnen de organisatie. Bijvoorbeeld binnen de bestaande gesprekscyclus over functioneren en ontwikkelen. Dus naast aandacht te hebben voor (functie)inhoud, ontwikkelingswensen en ambities, ook de focus te leggen op mentaal energieverbruik. Dit kan zowel 1-op-1, in teams als organisatiebreed. De taak van HR kan zijn om de dialoog tussen manager en medewerker over dit onderwerp zo goed mogelijk te faciliteren.

Nieuwsgierig?
Wil je meer weten over hoe je een effectief burn-outpreventiebeleid in jouw organisatie kunt voeren? Neem vrijbijvend contact met ons op. Dan bespreken wij samen de mogelijkheden met onze provider Presteren in Balans.

Vraag een vrijblijvend informatiegesprek aan

Dit artikel kwam tot stand in samenwerking met onze provider Presteren in Balans.